Communiquer en période de confinement : quelques conseils

Conseil #1 : parlez à vos collaborateurs comme s’ils étaient face à vous.

Dans un contexte de télétravail, les dirigeants d’entreprises vont être amenés à prendre la parole à distance, par audio ou vidéo. Le risque est de porter un discours figé, désincarné, non « adressé ». Un discours qui pourrait manquer d’authenticité et de chaleur. Comment éviter cet écueil ? Deux pistes :

1/ réfléchir à son intention : quel est le sens de cette prise de parole ? Que doit-elle apporter à mes collaborateurs ? Pourquoi est-elle essentielle ? S’il n’y a pas de réponse évidente, cela signifie peut-être que la prise de parole doit être encore mûrie.

2/ communiquer comme si l’on s’adressait à une seule personne, en face à face. Cela nécessite de sortir d’un discours pour adopter une posture de communication interpersonnelle. Bien sûr, celle-ci est unilatérale et l’écoute en est absente. Mais elle peut conserver les autres leviers d’une bonne communication interpersonnelle : soigner son non-verbal, adopter une posture d’ouverture, utiliser un langage clair, parler en son nom, ...

La clé est, comme toujours en communication, la prise en compte de l’autre, de ses attentes et de la façon dont il recevra votre message.


Conseil #2 : faites de la place pour la communication managériale.

En période de confinement, les entreprises sont tentées d’augmenter le flux de leur communication interne institutionnelle. Il y a bien sûr des attentes fortes des salariés concernant la gestion de la crise sanitaire (notamment pour ceux qui continuent à travailler sur site) et la poursuite de l’activité. Il y a également un besoin de lien avec l’entreprise et de présence - virtuelle - des dirigeants auprès de leurs équipes.

Cependant, n’oublions pas les enseignements du premier confinement : c’est auprès de leur manager direct que les collaborateurs viennent chercher l’information et l’explication. Les managers doivent donc trouver leur place dans la communication interne et la communication institutionnelle ne doit pas « saturer » l’espace. Ils doivent également bénéficier d’une communication ciblée, leur apportant des informations privilégiées et une aide pour communiquer.

La clé est de trouver le juste équilibre entre une parole institutionnelle qui donne le cadre et le cap et une communication managériale tournée vers l’explication, l’écoute, le dialogue.


Conseil #3 : gardez en tête la diversité de vos publics.

Les études réalisées après le premier confinement montrent que cette période n’a pas été vécue de la même façon par tous les salariés. De nombreux critères ont joué : le fait d’avoir continué à travailler ou de s’être retrouvé en chômage partiel, les conditions de travail (à distance ou en présentiel), de télétravail (taille du logement, obligations familiales,...) et bien sûr aussi des éléments personnels (état de santé, soutien d’un proche malade, ...). Ajoutons que la diversité des profils des salariés n’a pas disparu pendant le confinement et que celui-ci a souvent amplifié les problématiques professionnelles préexistantes (management peu présent, manque d’autonomie, ... ).

Il est essentiel de garder en tête cette diversité de situations et de développer, à côté d’une communication globale, des messages et des actions ciblés. Chaque salarié doit se sentir considéré. Ainsi, la valorisation des salariés « en première ligne » ne doit pas faire oublier le rôle essentiel des fonctions supports, et encore moins de ceux qui ont vu leur activité s’arrêter.

La clé est donc, comme toujours en communication, de bien connaître ses publics et de répondre à leurs besoins.


Conseil #4 : encouragez la communication informelle.

La gestion de crise conduit à aller à l’essentiel : le maintien de l’activité et le soutien à la productivité. Ce sont bien sûr des conditions indispensables à la santé économique des entreprises et à la préservation des emplois. Les salariés en ont pleinement conscience. Cependant, cela ne doit pas faire oublier un autre besoin, mis à mal actuellement : celui de préserver un lien social, des échanges informels (à distance) avec ses collègues, des temps partagés de « lâcher prise ». C’est tout aussi essentiel à l’équilibre de chacun et à la préservation du collectif.

Aussi la communication interne doit encourager la communication informelle. Elle peut proposer des dispositifs d’amorçage (ex : partage d’idées recettes ou de photos sur l’intranet). Elle peut aussi inciter les dirigeants et managers à autoriser leurs équipes à vivre ces temps informels. Un message fort doit être passé car cet informel est encore mal vu en entreprise.

La clé se trouve sans doute dans un discours clair sur la fin d’un management infantilisant et dans l’exemplarité des actes.


Conseil #5 : donnez des perspectives.

Nous vivons une période de forte incertitude qui nous oblige à naviguer « à vue ». Cette situation met à mal les stratégies d’entreprises et les projets à long terme. Nous faisons l’expérience concrète d’un monde devenu « VUCA » (volatile, incertain, complexe et ambigu). La prudence semble donc conseiller d’avoir un discours à très court terme, de ne pas communiquer sur un futur aussi incertain.

Et pourtant, pour traverser cette crise et ne pas perdre tout espoir et toute motivation, nous avons besoin de nous projeter. Pour pouvoir nous extraire de ce présent anxiogène, nous avons besoin de regarder plus loin, de reprendre confiance en l’avenir en contribuant à le construire.

La communication en entreprise doit donc conserver une part de projection, proposer des temps d’échange, et même de co-vision d’un futur collectif souhaitable. Les discours des dirigeants doivent assumer l’incertitude mais également donner des perspectives.

La clé est d’avoir une communication interne à deux niveaux, articulant l’information à court terme et l’ouverture du champ des possibles.

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